Inhaltsverzeichnis:

1. Einleitung
2. Top-down vs. partizipative Strategieentwicklung
3. Strategische Analyse als Ausgangspunkt
4. Die Strategie-Pyramide: Vom Leitbild zur Umsetzung
5. Vision und Mission
6. Strategische Ziele
7. Strategie und taktische Planung
8. Operative Umsetzung
9. Kontrolle und Anpassung
10. Fazit

1.       Einleitung

Eine klar definierte Unternehmensstrategie ist auch für kleine und mittlere Unternehmen (KMU) ein Schlüsselfaktor für nachhaltigen Erfolg. Trotzdem verlassen sich viele KMU im Tagesgeschäft oftmals auf ihre typischen Stärken – etwa Flexibilität, Dynamik und unternehmerischen Instinkt – und vernachlässigen die langfristige strategische Ausrichtung. Früher oder später muss sich jedoch jedes Unternehmen mit seiner Strategie befassen, um die eigene Zukunftsfähigkeit zu sichern. Zahlreiche Hidden Champions – mittelständische Firmen, die in ihrer Nische Weltmarktführer sind, aber kaum bekannt – beweisen, dass selbst vergleichsweise kleine Unternehmen durch fokussierte, konsequente Strategien enorme Erfolge erzielen können.

Dies zeigt: Unabhängig von Grösse oder Branche bildet eine durchdachte Strategie die Grundlage, um im Wettbewerb die Nase vorn zu behalten und auf Marktveränderungen proaktiv zu reagieren.

Gleichzeitig gibt es kein universelles Patentrezept, wie Strategieentwicklung ablaufen muss. Je nach Unternehmenskultur und Umfeld kann der Prozess unterschiedlich gestaltet sein. Im Folgenden wird ein praxisorientierter Leitfaden vorgestellt, der grundlegende Prinzipien der Strategieentwicklung für KMU verständlich und umsetzbar erläutert. Die vorgestellte Strategie-Pyramide dient dabei als Orientierungsrahmen, um alle Ebenen vom Leitbild bis zur Umsetzung in Einklang zu bringen.

Abbildung 1: The Strategy Pyramid: thinkbig.biz/blog

2.       Top-down vs. partizipative Strategieentwicklung

Traditionell wird strategische Planung in vielen Unternehmen top-down betrieben: Die Geschäftsführung oder der Vorstand entwickelt die Strategie und gibt sie zur Umsetzung nach unten weiter. Dieses klassische Vorgehen wenden insbesondere grosse Beratungsfirmen an. Allerdings müssen strategische Entscheidungen nicht ausschliesslich im Elfenbeinturm der Chefetage entstehen. Immer dynamischere und unsichere Märkte erfordern zunehmend flexiblere Ansätze: In einer von Volatilität und Unsicherheit geprägten Geschäftswelt sind isolierte Entscheidungen einzelner Spitzenmanager immer seltener zielführend. Stattdessen kann es sinnvoll sein, den Strategieprozess partizipativ zu gestalten und die Belegschaft aktiv einzubeziehen.

Eine partizipative Strategieentwicklung bedeutet, dass Führungskräfte die Erfahrungen und das Wissen ihrer Mitarbeitenden systematisch nutzen. Dieses Vorgehen lässt sich je nach Bedarf flexibel anlegen – sowohl in Bezug auf den Umfang als auch die Intensität der Einbindung. Beispielsweise können engagierte Mitarbeitende bei der Ausarbeitung von Zukunftsszenarien mitwirken oder Feedback zur Vision des Unternehmens geben. Der Vorteil: Durch den gemeinsamen Blick über den Tellerrand fliessen vielfältige Perspektiven in die Strategie ein. Studien und Praxisbeispiele belegen, dass eine solche Beteiligung die Qualität des Strategieprozesses erhöht – formulierte Visionen und Ziele werden greifbarer und realistischer. So herrschte beim IT-Dienstleister HCL Technologies nach Einführung eines offenen Planungsprozesses breite Einigkeit, dass der partizipative Ansatz deutlich wertvoller war als frühere Top-down-Strategiereviews.

Gerade KMU können von partizipativen Methoden profitieren, da sie oft engere personelle Strukturen und kürzere Kommunikationswege haben. Während grosse Beratungshäuser vielfach auf standardisierte Top-down-Vorgehensweisen setzen, bieten spezialisierte Beratungen für KMU häufig massgeschneiderte Prozesse an, die partizipativer und kulturell passgenauer gestaltet sind. Letztlich bleibt die Entscheidungsverantwortung zwar bei der Unternehmensleitung – doch indem man Mitarbeitende bei der Strategieentwicklung mitnimmt, steigt die Akzeptanz und Umsetzungsbereitschaft erheblich. Wichtig ist, dass jedes Unternehmen den für sich richtigen Mix findet. Das nachfolgende Vorgehen lässt sich sowohl rein top-down als auch unter breiter Einbeziehung der Belegschaft durchführen.

3.       Strategische Analyse als Ausgangspunkt

Bevor konkrete strategische Überlegungen angestellt werden, steht zunächst eine gründliche Analyse der Ausgangslage an. Diese strategische Analyse umfasst sowohl interne Faktoren (z. B. Stärken und Schwächen des Unternehmens) als auch externe Einflüsse (Markttrends, Kundenbedürfnisse, Wettbewerb, regulatorische Rahmenbedingungen). Ziel ist es, ein realistisches Bild der aktuellen Situation zu erhalten, um darauf aufbauend fundierte strategische Entscheidungen zu treffen. Bewährt haben sich Methoden wie die SWOT-Analyse, welche interne Stärken/Schwächen den externen Chancen/Risiken gegenüberstellt, oder branchenbezogene Markt- und Wettbewerbsanalysen.

Abbildung 2: SWOT-Analyse by Capital Protect

Bei Bedarf können bereits in dieser Phase Mitarbeitende verschiedener Bereiche eingebunden werden – etwa durch Workshops, in denen die Belegschaft Kundenfeedback, Produktideen oder Prozessverbesserungen einbringt. Deren Erfahrungen an der Frontlinie sind wertvoll, um die richtigen Schlüsse aus der Analyse zu ziehen. Das Ergebnis der Situationsanalyse bildet die Grundlage für die nun folgende Entwicklung der eigentlichen Strategie. Wichtig ist, dass das Unternehmen seine Kernkompetenzen und Alleinstellungsmerkmale kennt, sowie die relevanten Trends im Umfeld versteht. So kann die Strategie realistisch an den vorhandenen Ressourcen ausgerichtet und auf die zukünftigen Herausforderungen zugeschnitten werden.

4.       Die Strategie-Pyramide: Vom Leitbild zur Umsetzung

Die Strategie-Pyramide ist ein konzeptionelles Modell, das die verschiedenen Ebenen der strategischen Planung und Umsetzung hierarchisch darstellt. Die oberste Ebene bildet das langfristige Leitbild des Unternehmens, während die untersten Ebenen die tägliche Umsetzung repräsentieren. Durch diese Struktur wird sichergestellt, dass alle Ebenen des Unternehmens auf gemeinsame Ziele ausgerichtet sind. Im Folgenden werden die typischen Ebenen der Strategie-Pyramide erläutert – von der Vision bis zur operativen Durchführung und Kontrolle:

• Vision und Mission – Warum existiert das Unternehmen und wo will es langfristig hin?
• Strategische Ziele – Welche konkreten langfristigen Ergebnisse sollen erreicht werden?
• Strategie und taktische Planung – Wie kann das Unternehmen diese Ziele erreichen? Welche Initiativen und Massnahmen sind erforderlich?
• Operative Umsetzung – Was muss im Tagesgeschäft konkret getan werden, um die Strategie Wirklichkeit werden zu lassen?
• Kontrolle und Anpassung – Wie wird der Fortschritt gemessen und die Strategie bei Bedarf angepasst?

Im Idealfall sind diese Ebenen konsistent miteinander verknüpft: Die operativen Aktivitäten leiten sich direkt von der übergeordneten Strategie ab, welche wiederum der Erfüllung von Mission und Vision dient. Nachfolgend werden die Ebenen und Schritte im Detail beschrieben.

5.       Vision und Mission

Am Beginn jeder Strategie steht die Unternehmensvision – ein prägnantes Bild der angestrebten Zukunft. Die Vision beschreibt das langfristige Ziel, das ein Unternehmen erreichen möchte und somit die allgemeine Orientierung vorgibt. Eine gute Vision ist ambitioniert und inspirierend, zugleich aber verständlich. Sie beantwortet die Frage, wohin sich das Unternehmen langfristig entwickeln will. Beispielsweise könnte eine Vision lauten: «Mit unseren Lösungen wollen wir weltweit Massstäbe für nachhaltige Mobilität setzen.»

Ergänzend zur Vision formuliert die Mission den eigentlichen Unternehmenszweck und Auftrag im Hier und Jetzt. Die Mission beschreibt, was das Unternehmen tut und warum es existiert – also welchen Nutzen es für Kunden, Gesellschaft und andere Stakeholder hat. Sie macht den Wesenskern der Firma greifbar. Eine Mission könnte zum obigen Beispiel heissen: «Wir entwickeln umweltfreundliche Fahrzeuge, die Menschen sicher ans Ziel bringen und die Umwelt schonen.» Vision und Mission vermitteln zusammen den Sinn und Wesenskern des Unternehmens. An ihnen sollen sich alle weiteren Strategien ausrichten.

Für KMU ist es wichtig, Vision und Mission klar zu definieren, denn sie geben auch Mitarbeitenden Orientierung und Motivation. Nur wenn die Belegschaft versteht, wofür das Unternehmen steht, kann sie sich damit identifizieren und eigenständig im Sinne der Unternehmensziele handeln. Bei der Entwicklung von Vision und Mission lohnt es sich, offen Feedback einzuholen – sei es von Führungskräften aus verschiedenen Bereichen oder ausgewählten Mitarbeitenden. So entsteht ein gemeinsames Leitbild, das breit getragen wird. Sind Vision und Mission einmal festgelegt, bleiben sie idealerweise über lange Zeit stabil, während Strategien und Massnahmen sich im Wandel der Märkte durchaus ändern können. Dieser verlässliche Kern schafft Konsistenz: Egal welche strategischen Anpassungen folgen, sie müssen zur Vision und Mission passen.

6.       Strategische Ziele

Aus Vision und Mission leitet das Management konkrete strategische Ziele ab. Dabei handelt es sich um mittel- bis langfristige Ziele (typisch mit einem Horizont von 3–5 Jahren oder länger), die erreicht werden sollen, um der Verwirklichung der Vision näherzukommen. Strategische Ziele geben der Vision also greifbare Form. Sie beantworten die Frage: «Woran würden wir erkennen, dass wir unserer Vision nähergekommen sind?»

Gute strategische Ziele sind klar formuliert und fokussiert. In der Praxis hat es sich bewährt, nur ein Handvoll Ziele zu setzen, damit die Organisation sich auf das Wesentliche konzentriert. Jedes Ziel sollte möglichst messbar sein, damit später überprüft werden kann, ob es erreicht wurde – beispielsweise in Form von Marktanteilen, Umsatzzahlen, Kostensenkungen, Kundenzufriedenheit oder Innovationskennzahlen. Es kann hilfreich sein, sich am SMART-Prinzip zu orientieren.

Beispiele für strategische Ziele könnten sein: «Binnen fünf Jahren unter die Top 3 in unserem Kernmarkt gelangen», «Markteinführung von zehn innovativen Produkten in den nächsten drei Jahren» oder «Steigerung der EBIT-Marge auf 15 % innerhalb von vier Jahren». Wichtig ist, dass diese grossen Ziele direkt auf die Vision einzahlen – das heisst, ihre Erreichung bringt das Unternehmen der Verwirklichung seines Leitbilds näher.

Die strategischen Ziele dienen als Leitplanken für alle weiteren Entscheidungen. Sie geben vor, worauf das Unternehmen seine Ressourcen und Energien konzentrieren sollte. Gleichzeitig grenzen sie ab, was nicht im Fokus steht, was eine ebenso wichtige strategische Aussage darstellt. Sobald die Ziele definiert sind, können konkrete Strategien und Massnahmen entwickelt werden, um sie zu erreichen.

7.       Strategie und taktische Planung

Die Ebene der Strategie und taktischen Planung beschreibt, wie die zuvor festgelegten Ziele erreicht werden sollen. Hier geht es darum, aus den vielen Handlungsoptionen die richtigen Weichenstellungen für das Unternehmen zu treffen. Zunächst wird eine übergeordnete Strategie formuliert – also die grundsätzliche Stossrichtung. Typische strategische Stossrichtungen können etwa sein: Fokus auf Kostenführerschaft (Preisführerschaft durch effiziente Prozesse), Differenzierung über Qualität oder Innovation, Spezialisierung auf Marktnischen, Expansion in neue Märkte, Digitalisierungsstrategie usw. Die gewählte Gesamtausrichtung sollte zur Firmen-DNA passen und einen klaren Weg aufzeigen, wie die strategischen Ziele erreicht werden können.

Aufbauend auf der gewählten Ausrichtung werden dann taktische Pläne und Initiativen entwickelt. Diese stellen die konkreten Programme, Projekte oder Massnahmenbündel dar, mit denen die Strategie umgesetzt wird. Man kann sich hier fragen: «Welche Veränderungen und Aktivitäten sind nötig, um unsere Ziele zu erreichen?» Häufig wird pro strategischem Ziel ein Paket von Initiativen geschnürt. Beispiele: Zur Zielerreichung Marktführer in Kernsegment könnten Initiativen gehören wie Ausbau des Vertriebsnetzes in neuen Regionen, Akquisition eines Konkurrenten oder Entwicklung einer neuen Produktlinie. Die taktische Planung umfasst auch die Ressourcenallokation (Budget, Personal) für diese Initiativen sowie grobe Meilensteine und Verantwortlichkeiten.

In KMU ist es ratsam, diese Planungsphase so konkret wie nötig, aber so pragmatisch wie möglich zu halten. Ein überschaubarer Massnahmenplan mit klaren Verantwortlichen lässt sich meist besser umsetzen als hochkomplexe Strategiepapiere. Auch hier kann Partizipation hilfreich sein: Cross-funktionale Teams oder Workshops mit verschiedenen Abteilungen können realistische Massnahmen erarbeiten, die von allen mitgetragen werden. Ein Praxisbeispiel: Der Softwareanbieter «Red Hat» bildete zur Strategieentwicklung bereichsübergreifende Teams, die Unternehmensprioritäten ausarbeiteten – und nutzte interne Wikis, damit alle Mitarbeitende Ideen und Feedback einbringen konnten. Solche Ansätze erhöhen die Chancen, dass die entwickelten Initiativen innovativ und zugleich umsetzbar sind.

Am Ende dieser Phase sollte ein strategischer Aktionsplan stehen, der beantwortet: Wer tut was bis wann, um die gesetzten Ziele zu erreichen? Dieser Plan bildet die Brücke zur operativen Umsetzung. Es empfiehlt sich, Prioritäten zu setzen – nicht alle Massnahmen können gleichzeitig gestartet werden. Stattdessen wird in einer sinnvollen Reihenfolge vorgegangen, wobei Abhängigkeiten berücksichtigt werden. Wichtig ist auch, früh Erfolgskriterien für jede Initiative festzulegen (zum Beispiel Milestones oder KPI), um später den Fortschritt messen zu können.

8.       Operative Umsetzung

Die schönste Strategie nützt nichts, wenn sie nicht konsequent in die Tat umgesetzt wird. Die operative Umsetzung übersetzt die strategischen Pläne in konkrete Aktionen im Tagesgeschäft. Hier ist vor allem das mittlere Management und die Mitarbeiterschaft gefordert: Jede:r im Unternehmen muss wissen, welche Rolle er oder sie bei der Verwirklichung der Strategie spielt. Die strategischen Initiativen werden nun in operative Massnahmen heruntergebrochen – das können zum Beispiel konkrete Projekte, Prozessänderungen, Schulungen, Marketingkampagnen oder Investitionen sein, je nach Strategie. Diese Massnahmen fliessen idealerweise in die laufenden Geschäftspläne ein (etwa in die Jahresplanung, Budgetierung, Zielvereinbarungen mit Mitarbeitenden).

Entscheidend ist, dass die Organisation auf die Strategie ausgerichtet wird: Strukturen, Prozesse und Ressourcen sollten so angepasst werden, dass die Umsetzung erleichtert wird. Kommunikation spielt dabei eine grosse Rolle. Alle Beteiligten müssen die strategischen Prioritäten verstehen und verinnerlichen. Führungskräfte sollten daher die Strategie und die daraus abgeleiteten Massnahmen klar und regelmässig kommunizieren – zum Beispiel in Teammeetings, Mitarbeiterversammlungen oder internen Newslettern. So entsteht Transparenz, und jeder weiss, worauf es ankommt.

Ein häufiger Stolperstein in der Praxis ist die Umsetzungsdisziplin. Untersuchungen zeigen, dass viele Strategien weniger an der Qualität der Planung scheitern, sondern an einer nachlässigen Umsetzung im Alltag. Dagegen hilft ein systematisches Umsetzungsmanagement: Regelmässige Überprüfung des Fortschritts der einzelnen Massnahmen, Verantwortlichkeit für jedes Projekt klar benennen, und bei Problemen frühzeitig gegensteuern. Die Unternehmensführung sollte die Umsetzung der Strategie als ebenso wichtige Aufgabe betrachten wie deren Formulierung. Oft bewährt es sich, ein zentrales Strategie-Programm-Management aufzusetzen oder zumindest einen Verantwortlichen zu benennen, der die verschiedenen Initiativen koordiniert und den Überblick behält.

Auch Anreizsysteme können die Umsetzung unterstützen: Wenn etwa Bonusziele der Führungskräfte an strategische Zielgrössen geknüpft sind, steigt die Motivation, die Strategie voranzutreiben. Letztlich ist die operative Umsetzung erfolgreich, wenn die Strategie im Tagesgeschäft gelebt wird – d.h. wenn Entscheidungen auf allen Ebenen im Einklang mit den strategischen Zielen getroffen werden. Dieser Zustand stellt sich nicht über Nacht ein, sondern ist das Resultat konsequenter Führungsarbeit und Mitarbeitereinbindung über einen längeren Zeitraum.

9.       Kontrolle und Anpassung

Strategiearbeit ist kein einmaliges Projekt, sondern ein kontinuierlicher Prozess. Nachdem die Umsetzung läuft, muss das Management regelmässig prüfen, ob die gewählten Strategien und Massnahmen die gewünschten Ergebnisse liefern. Hier kommt die Kontrolle ins Spiel: Anhand geeigneter Kennzahlen (KPI) und Meilensteine wird der Fortschritt in Richtung der strategischen Ziele gemessen. Beispielsweise kann monatlich oder quartalsweise verfolgt werden, wie sich Umsatz, Marktanteil, Kundenfeedback oder Kosteneinsparungen entwickeln. Diese Ist-Soll-Vergleiche zeigen, ob die Strategie greift oder ob justiert werden muss. Gute Managerinnen und Manager überprüfen daher regelmässig die Performance und passen Strategien bei Bedarf an veränderte Rahmenbedingungen, Kundenanforderungen, Märkte und Wettbewerb an.

Gerade im heutigen schnelllebigen Umfeld ist Strategieanpassung eine Kernkompetenz. Unerwartete Ereignisse (neue Wettbewerber, Technologiesprünge, Wirtschaftskrisen) können eine ursprünglich richtige Strategie obsolet machen. Erfolgreiche KMU etablieren deshalb einen Zyklus aus Planen – Umsetzen – Prüfen – Anpassen. Viele Unternehmen fahren gut mit jährlichen Strategie-Reviews (etwa im Rahmen der Jahresplanung) und einer Überarbeitung ihrer Strategie alle 3–5 Jahre. Andere gehen einen Schritt weiter und gestalten den Strategieprozess agiler: Statt starrem Jahresrhythmus wird die Strategie fortlaufend weiterentwickelt. So hat «Red Hat» beispielsweise den Übergang von einem jährlichen Strategie-Update hin zu einem kontinuierlichen Anpassungsprozess geschafft, bei dem strategische Initiativen laufend evaluiert und nachjustiert werden. Welcher Rhythmus auch gewählt wird – wichtig ist, dass Lernen aus Ergebnissen fest verankert ist.

Die Einbindung der Mitarbeitenden spielt auch in dieser Phase eine zentrale Rolle. Rückmeldungen von der Basis liefern wertvolle Hinweise, was funktioniert und was nicht. Eine offene Unternehmenskultur, in der auch kritische Stimmen Gehör finden, erleichtert das frühzeitige Erkennen von Fehlentwicklungen. Im Kontrollprozess sollte die Unternehmensführung daher nicht nur auf Zahlen schauen, sondern auch den Dialog mit den Teams suchen.

Falls sich abzeichnet, dass Ziele verfehlt werden oder Annahmen der Strategie nicht mehr gelten, heisst es Kurs korrigieren. Das kann bedeuten, einzelne Massnahmen anzupassen, zusätzliche Initiativen zu starten oder in Extremfällen sogar strategische Ziele zu revidieren. Diese Flexibilität stellt sicher, dass die Strategie keine starre Doktrin bleibt, sondern ein lebendiges Steuerungsinstrument, das dem Unternehmen den Weg weist. Gleichzeitig darf Anpassung nicht mit Aktionismus verwechselt werden – ein Grundmass an Beharrlichkeit ist wichtig, damit Massnahmen wirken können. Hier den richtigen Balanceakt zu finden, gehört zur strategischen Führung dazu.

10.    Fazit

Eine schlüssige Unternehmensstrategie hilft KMU, ihr volles Potenzial auszuschöpfen. Sie definiert eine klare Richtung (Vision und Mission), konkrete Erfolgsziele sowie den Weg dorthin (Strategie, Massnahmenplan) – und sorgt dafür, dass alle im Unternehmen an einem Strang ziehen. Ob der Strategieprozess dabei klassisch top-down oder mit breiter Beteiligung gestaltet wird, hängt von der Kultur und Präferenz des Unternehmens ab. Klar ist: Ohne Umsetzung und Überprüfung bleibt jede Strategie wirkungslos. Die Erfahrung zeigt, dass strategisches Management auch in kleinen und mittleren Betrieben ein zentraler Erfolgsfaktor ist. Wer sich Zeit für vorausschauende Planung nimmt und seine Organisation auf gemeinsame Ziele ausrichtet, kann schneller auf Veränderungen reagieren und Chancen gezielter nutzen.

Dieser Leitfaden liefert einen Rahmen, den Strategieprozess im eigenen Unternehmen strukturiert anzugehen. Dabei sollte man die hier dargestellten Prinzipien an die eigene Situation anpassen – denn Strategie ist immer so individuell wie das Unternehmen selbst. Entscheidend ist weniger, wie der Plan entsteht, sondern dass es einen Plan gibt, der von allen verstanden und getragen wird. Mit einer klaren Strategie im Rücken lassen sich selbst ambitionierte Visionen Schritt für Schritt Wirklichkeit werden. Die Unternehmensführung übernimmt damit die aktive Gestaltungsrolle für die Zukunft des KMU – ob in ruhigen Zeiten oder in stürmischen Phasen des Wandels.

Verwendete Quellen:

• marktundmittelstand.de
• reflect-beratung.de
• McKinsey.com
• Mooncamp.com
• Galler Business School
• business-wissen.de